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　創(chuàng)新型首席執(zhí)行官（CEO）常常被身為執(zhí)行者的副手所取代。如果他們繼承了高效的商業(yè)模式，通常會讓公司的盈利保持?jǐn)?shù)年時間。然而，隨著市場、商業(yè)模式、技術(shù)的改變，這些執(zhí)行型CEO往往無法有效應(yīng)對這些改變。結(jié)果便是，公司被其創(chuàng)新型人才所拋棄，日漸式微。

　　微軟以軟件界領(lǐng)軍人物的角色邁進21世紀(jì)。比爾·蓋茨在執(zhí)掌微軟25年后將大權(quán)交給了史蒂夫·鮑爾默。鮑爾默在任期間，微軟的財報可圈可點：銷售額增長了3倍，利潤也翻了一番多。然而，微軟卻錯過了21世紀(jì)最重要的技術(shù)發(fā)展趨勢：搜索、智能手機操作系統(tǒng)、云技術(shù)等。20世紀(jì)，95%的電腦操作系統(tǒng)屬于微軟；而進入21世紀(jì)，全球生產(chǎn)了20億臺智能手機，微軟的份額僅占1%。這些損失并非無關(guān)緊要，搜索、移動、云，這些關(guān)鍵詞正是目前消費者所趨向的。

　　這并不是因為微軟沒有這些方面的優(yōu)秀工程師，而是公司將重點放在了執(zhí)行當(dāng)前的優(yōu)勢上——Windows和Office系統(tǒng)。一些沒有直接與其聯(lián)系的項目得不到重視，也得不到資源。

　　可見，有遠見的CEO不只是一個成功商業(yè)模式的運營者，而且是一個創(chuàng)新者。好的CEO懂得如何在市場變化之前進行改變；更好的CEO為市場帶來變化——他們懂得如何發(fā)掘新市場，先于眾人看到機會，他們是真正的實業(yè)家。

　　一個實例就是史蒂夫·喬布斯，他將蘋果從一個電腦公司打造成了一家最能盈利的企業(yè)。從2001年到2008年，喬布斯3次改造公司，推出了iPod和iTunes、蘋果手機、蘋果商店，每一次轉(zhuǎn)型都讓收入和利潤跨上新臺階。這不僅是產(chǎn)品的更新?lián)Q代，更是徹底的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。

　　然而，今天的蘋果正在重演著微軟的劇情。蘋果改進了用戶界面，讓蘋果手機成為主導(dǎo)，但是谷歌和亞馬遜則認(rèn)為下一輪產(chǎn)品的浪潮將圍繞人工智能服務(wù)——由智能機器來操作軟硬件，通過識別用戶語音進行交流，其中大多數(shù)將會成為一種家居設(shè)備，而不是僅僅存在于手機里。把手機當(dāng)作與人工智能交流的平臺似乎已經(jīng)沒有什么勝算了。

　　歷史經(jīng)驗證明，若想在快速變化的市場中長遠生存下去，光有執(zhí)行力是不夠的。隨著公司的壯大，它往往會淪為追求利益最大化和短期投資回報的工具，無意承擔(dān)風(fēng)險。大公司及其董事會活在失去既得利益（客戶、市場份額、營業(yè)額、利潤）的恐懼中。在穩(wěn)定的市場中，這樣或許可以生存，但在如今的環(huán)境下，很少有公司還能堅持下去。

　　一個公司在成立伊始，會將挑戰(zhàn)和創(chuàng)新作為目標(biāo)，因為它沒有什么可失去的，擺在面前的是無限的可能性。相反，一個大公司會抵觸風(fēng)險，更傾向于執(zhí)行一個可重復(fù)的、循序漸進的商業(yè)模式，盡量保持短期的所得利益，公司存在的價值變成了保持股價。然而，具有諷刺意味的是，今天，你把手中的產(chǎn)品和市場握得越緊，往往越容易失去。