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　　兗礦集團(tuán)電鋁公司緊緊圍繞轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)、增盈減虧、高效發(fā)展，以強(qiáng)化內(nèi)部管理積極應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)不斷提高增盈能力，力保全面完成2012年各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)。
　　為提高母子公司規(guī)范運(yùn)行效果，該公司逐步完善公司法人治理結(jié)構(gòu)。注銷鋁用陽極公司，規(guī)避稅收風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)合理避稅增效。電解鋁廠直接銷售鋁錠和采購(gòu)氧化鋁，減少銷售和采購(gòu)環(huán)節(jié)，形成真正自主發(fā)展，自負(fù)盈虧企業(yè)管理機(jī)制。國(guó)際貿(mào)易公司完全獨(dú)立市場(chǎng)化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)貿(mào)易增收創(chuàng)效。規(guī)范供暖、供電、鋁液等關(guān)聯(lián)交易行為。調(diào)整炭素制品公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)，電鋁公司下放用人、采購(gòu)和銷售等方面權(quán)利，通過多元化經(jīng)營(yíng)，促其早日實(shí)現(xiàn)扭虧增盈。
　　該公司改革內(nèi)部考核分配模式，逐級(jí)量化傳遞增盈減虧壓力。堅(jiān)持“效益決定工資”和“一廠一策”的分配原則，建立內(nèi)部精細(xì)化管理、市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的考核分配模式。對(duì)電解鋁廠和濟(jì)三、南屯電力公司，建立以利潤(rùn)為主、成本節(jié)獎(jiǎng)超罰的考核分配機(jī)制；對(duì)輕合金公司建立以銷量為主、訂單式生產(chǎn)的考核分配機(jī)制；對(duì)炭素制品公司突出考核利潤(rùn)，實(shí)行集體承包經(jīng)營(yíng)；對(duì)國(guó)貿(mào)公司突出考核營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)，實(shí)行授權(quán)經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，按各單位定員人數(shù)的85％－90％鎖定掛鉤工資基數(shù)，實(shí)行“增人不增資、減人不減資”的分配政策。
　　中層管理是高層實(shí)現(xiàn)控制的紐帶，電鋁公司根據(jù)自身機(jī)關(guān)管理特點(diǎn)，研究制定并推行機(jī)關(guān)職務(wù)工資制，參照經(jīng)營(yíng)管理者年薪制確定機(jī)關(guān)管理人員職務(wù)工資基數(shù)和結(jié)構(gòu)，將管理人員職務(wù)工資與公司總體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況、基層單位評(píng)議意見緊密掛鉤，定期考核，嚴(yán)格兌現(xiàn)，促進(jìn)機(jī)關(guān)部室職能由“管理型”向“服務(wù)型、指導(dǎo)型、監(jiān)督型”轉(zhuǎn)變。他們率先從公司機(jī)關(guān)做起，建立基層單位對(duì)機(jī)關(guān)部室定期評(píng)議制度。有計(jì)劃推進(jìn)干部輪崗交流，進(jìn)一步增強(qiáng)干部隊(duì)伍活力。
　　該公司充分發(fā)揮黨群組織作用，不斷創(chuàng)新完善管理機(jī)制，適應(yīng)公司一體化運(yùn)行和黨建創(chuàng)新要求。進(jìn)一步構(gòu)建組織、思想、黨風(fēng)廉政、企業(yè)文化、和諧電鋁等五大黨建工作體系，實(shí)現(xiàn)思想觀念、工作模式、工作作風(fēng)三個(gè)轉(zhuǎn)變，促進(jìn)黨組織的政治優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。圍繞“全員關(guān)注企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”和“迎接十八大”活動(dòng)，扎實(shí)開展形式多樣的形勢(shì)任務(wù)教育，為干部職工立足崗位、再建新功提供強(qiáng)有力組織保障和智力支持。努力打造安全平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境、風(fēng)清氣正的干事環(huán)境、共建共享的和諧環(huán)境，為完成公司全年目標(biāo)匯聚強(qiáng)大工作合力。