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　　中國鋁業(yè)公司（下稱“中鋁”）“活”了過來。
　　作為中國最大的電解鋁生產企業(yè)、曾經的盈利大戶，金融危機之后中鋁居然到了要力保生存的地步。這句話，來自于中鋁總經理熊維平。
　　“最虧錢”的央企中鋁，隨后找到了管理咨詢公司麥肯錫，在其內部，一場全方位的深入改革持續(xù)了2~3年。現(xiàn)在，中鋁逐漸走出了陰霾。熊維平告訴記者，中鋁旗下7家實施運營轉型的企業(yè)僅靠完成第一階段推進工作就發(fā)現(xiàn)短期收益3.2億元、長期收益6億元潛力；通過強化基礎管理，2009年8月，中鋁結束連續(xù)12個月的月度虧損，2010年扭虧為盈，實現(xiàn)經營性利潤28億元，2011年前10個月，已經實現(xiàn)了30多億元的經營性利潤。

　　到了要力保生存的地步
　　熊維平至今都難以忘記他“臨危受命”的第一天——2009年2月27日，在辦公室翻看中鋁2009年1月份的業(yè)績報表，上面顯示虧損了18個億。那簡直是中鋁的“恥辱”，這在中鋁歷史上從未有過。更為觸目驚心的是，之后的每個月，中鋁都爆出驚人的虧損額。
　　回頭看，2006年和2007年，中鋁公司每年盈利200多億元，是央企排名前十的盈利大戶，年收益增長率在央企中排名第一。但自2008年9月開始，伴隨著金融危機的爆發(fā)，中鋁業(yè)績受到嚴重影響。2008年和2009年，中鋁氧化鋁壓產，電解鋁停產，干部員工降薪，企業(yè)面臨生存危機。2009年中鋁以72.5億元的虧損額，成為當年“最虧錢”的央企。
　　“如果我們強調是金融危機等客觀原因，我們也許還可以稀里糊涂走大半年，但不是這樣的，整個鋁行業(yè)的結構都變了，2004年以前，中鋁壟斷全國氧化鋁市場，現(xiàn)在中鋁只有30%的市場份額。”熊維平很清楚當時中鋁的競爭力。
　　因為競爭激烈，成本對于電解鋁企業(yè)至關重要。但是中鋁的電解鋁成本在行業(yè)中一直居高不下，遠高于民營電解鋁企業(yè)。“我們干什么都引進設備，價格非常高，折舊也高，再加上人多、機構多、官多、管理費用高，這些一加上去，成本就比別人高了。”這也幾乎成為許多央企的通病。
　　面對危機，熊維平和中鋁的管理層對深層原因進行了認真分析——表面上看，中鋁公司遇到的巨大困難和虧損是由金融危機、行業(yè)產能過剩、競爭加劇等外因造成的，但究其根源，是自身產業(yè)結構不適應經濟波動和激烈市場競爭要求，企業(yè)內部存在管理粗放、浪費嚴重等基礎管理問題所致。

　　靠管理創(chuàng)新實現(xiàn)改革
　　認識到這個問題之后，熊維平開始著手進行改革——經過討論，中鋁首先將自身定位為打造最具成長性的世界一流礦業(yè)公司，目標是5到10年進入世界五大礦業(yè)公司之列。
　　從2009年開始，中鋁上下通過主動與先進的國有企業(yè)和民營企業(yè)對標，查找短板，圍繞生產方式由高消耗高排放型向低碳環(huán)保型轉變，產業(yè)結構由單一鋁業(yè)向多金屬礦業(yè)轉變，業(yè)務布局由注重國內發(fā)展向注重海外發(fā)展轉變，管控模式由業(yè)務操作型向戰(zhàn)略管控型轉變，發(fā)展方式由粗放型向集約型轉變的變革在公司全面展開，拉開了公司戰(zhàn)略轉型的序幕。
　　對一個擁有20多萬員工的央企進行轉型，并不是件容易的事。戰(zhàn)略轉型要靠卓越的運營來提供支撐，“沒有卓越的運營，戰(zhàn)略轉型難以實現(xiàn)。”熊維平說。
　　他說：“中鋁的戰(zhàn)略轉型是一個完整的體系，完成戰(zhàn)略轉型，關鍵在于人的狀態(tài)、動力和活力。要靠管理改革創(chuàng)新來實現(xiàn)，來解決中鋁公司的企業(yè)普遍存在的三個‘兩多（高）一低’的問題，即人多、管理人員多，人均勞動生產率低；管理機構多、層次多，經營效率低；成本高、費用高，盈利水平低。”
　　為了快速提升管理水平，中鋁公司對其部分下屬企業(yè)運營狀況進行了系統(tǒng)診斷。“診斷結果既在意料之中但也令人吃驚。”中鋁一位管理層告訴本報，“使我們進一步認識到了在穩(wěn)定和優(yōu)化關鍵參數(shù)、降低能耗和單耗等方面的差距和加強基礎管理的改善潛力。”
　　變革并非一風帆順，而且試行之初遇到了很大阻力。對于這種管理變革和運營轉型，分公司的領導和員工一開始并不愿意接受。“前幾年，搞什么事就跟一陣風似的，過了很快就沒了。”中鋁山西鋁廠下屬一位廠長告訴本報。中鋁下屬華澤鋁電有限公司副總經理冀樹軍接受本報采訪時說，以前公司也試圖做一些管理方面變革，但是最后收效甚微。
　　但是當子公司看到變革帶來的效益之后，開始逐漸接受。冀樹軍也讀過一些管理學課程，“基本上都是單獨的模塊，沒有系統(tǒng)性的，以前管理最規(guī)范的就是財務，麥肯錫過來之后，有了一個規(guī)范的模式。”
　　華澤鋁電有限公司旗下一位電解廠廠長告訴本報：“作為一名廠長，過去到現(xiàn)場希望盡量少發(fā)現(xiàn)問題，一有問題就批評下屬，因為發(fā)現(xiàn)問題覺得沒面子，覺得是自己管理得不好，但是通過運營轉型，發(fā)現(xiàn)問題就成了發(fā)現(xiàn)機遇。”
　　他的確通過這種心態(tài)解決了一個重要的問題。曾經令電解工一籌莫展的“殼頭包”（電解鋁槽設備上的一種物體）比以往顯著減少了70%。“運用新的思路，通過現(xiàn)場考察，展開頭腦風暴，與兄弟企業(yè)溝通，向專家請教，最終解決了這個問題。”