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用制度保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
――專訪中國五礦集團(tuán)公司總裁周中樞

       “當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就做好兩件事，把資源配置到合理位置，把人員的積極性調(diào)到最好的位置。做好這個很難，但是我力爭做好。”
       ――周中樞

       《國企》雜志：中國五礦60年的發(fā)展史如同中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的縮影，從打破封鎖到走向國際化舞臺，從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)，作為一名中國五礦的老兵，您如何點(diǎn)評中國五礦的60年發(fā)展歷程？
       周中樞：到今年，中國五礦成立有60個年頭了。五礦60年的發(fā)展正好分為兩個階段，計劃經(jīng)濟(jì)三十年，改革開放三十年。
       計劃經(jīng)濟(jì)大家知道，外貿(mào)體制是政府體制，我們的任務(wù)就是按照國家指定的方針政策完成進(jìn)出口任務(wù)，用兩句話來說就是憑政策進(jìn)口，靠計劃吃飯。中國五礦主要承擔(dān)了我國五金礦產(chǎn)品進(jìn)出口主渠道的作用，當(dāng)時五礦一家的進(jìn)出口貿(mào)易額曾占到全國的四分之一。
       改革開放之后，企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境變化開始轉(zhuǎn)型，特別是進(jìn)入新世紀(jì)這8年，通過企業(yè)重新定位和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)快速增長。
       概括一下這60年的歷史，我們銷售收入做到100億美元花了53年時間，從100億美元做到218億美元只用了4年時間，這是從規(guī)模來說。從利潤來說，我們達(dá)到10億人民幣用了54年時間，從10億做到70億用了3年時間，所以五礦正處于歷史上最好、最快的發(fā)展時期。
       《國企》雜志：進(jìn)入新千年以來，中國五礦迎來了一個高速發(fā)展的階段。究竟是什么原因讓中國五礦在新千年后駛向了快車道？
       周中樞：這個是兩點(diǎn)，首先是經(jīng)濟(jì)大勢好，外部條件好，沒有這個外部環(huán)境我們不可能發(fā)展這么好；
       其次是我們企業(yè)也在轉(zhuǎn)型適應(yīng)這個環(huán)境，進(jìn)入新世紀(jì)以來，我們提出要從傳統(tǒng)的貿(mào)易商轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;稀缺資源開發(fā)商，優(yōu)勢金屬生產(chǎn)商，冶金行業(yè)綜合服務(wù)商”。怎么轉(zhuǎn)？我們早先制定了科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確了公司的核心競爭力，但戰(zhàn)略制訂了不執(zhí)行就是口號，我們用一系列的跟進(jìn)措施堅定執(zhí)行新戰(zhàn)略，你比如說推進(jìn)全面的資金集中管理，投資的集中決策，人力資源的開發(fā)和利用等。
       可以這么說，這幾年的發(fā)展，也是我們堅定執(zhí)行戰(zhàn)略、科學(xué)轉(zhuǎn)型的回報。
      《國企》雜志：“五年再造一個新五礦”首次提出的時候，大多數(shù)人都認(rèn)為不可實(shí)現(xiàn)，可2008年，即使在遭遇金融危機(jī)的情況下，這個目標(biāo)提前兩年基本實(shí)現(xiàn)。在你看來，這得益于哪些方面的努力？
       周中樞：除了上面所說的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境和我們的努力，國家的監(jiān)管發(fā)揮很大作用。還有一把手文化推進(jìn)起到了作用，大家心情好，人心順。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就做好兩件事，把資源配置到合理位置，把人員的積極性調(diào)到最好的位置。做好這個很難，但是我力爭做好。作為一把手，我一定要給大家做好表率。我要求大家做到，我肯定比他們做得好，否則我不要求。
       《國企》雜志：作為公司的掌舵者，在日常的經(jīng)營決策中，你把握的一些共同性的原則有哪些？
       周中樞：我就堅持兩條，由于堅持這兩條沒有發(fā)生什么問題。第一，堅持制度。我們的制度是重大決策必須經(jīng)過黨組、總裁辦公會，如果沒有這一套制度，沒有投資委員會、戰(zhàn)略委員會、預(yù)算委員會把關(guān)，不按照決策程序決策就一定會出問題；第二，是民主集中制，雖然你是書記、總裁，但是還是要靠班子的，特別是一肩挑的時候更要堅持這一點(diǎn)。
       結(jié)合我們的特點(diǎn)，商貿(mào)類轉(zhuǎn)型企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中要注重現(xiàn)金流，現(xiàn)金為王。我跟所有人說，不要說利潤說規(guī)模，這些都是可以做出來的。沒有現(xiàn)金流，利潤也是紙上談兵；第二，投資活動一定是低成本；第三，不能光想進(jìn)路，一定還要想退路。如果沒有退路，再低的成本也有問題。
       《國企》雜志：行內(nèi)人說起五礦，提及最多的詞是穩(wěn)健。你如何看待穩(wěn)健和保守之間的差距，會不會因?yàn)檫^于追求穩(wěn)而導(dǎo)致保守，失去很多更大的發(fā)展機(jī)遇？
       周中樞：穩(wěn)健和保守不是一個概念。大家知道，現(xiàn)在健康學(xué)有個規(guī)律，要想健康，少吃。有撐死的沒有餓死的。現(xiàn)在企業(yè)沒有餓死的，有撐死的。特別是國企、央企，好的時候就盲目擴(kuò)張。歷史上，我們也有過教訓(xùn)。有錢才燒錢，有錢就想盲目投資。
       所以我說，什么是穩(wěn)?。糠€(wěn)健是先評估一下自身的能力，看看自己能做什么。這個前提下，能把本收回來，那毫不猶豫地去做。跟風(fēng)絕對有問題。別的企業(yè)怎么怎么做，別人是別人，我們不是他。穩(wěn)沒有錯，央企需要穩(wěn)。穩(wěn)不等于不干事，不代表保守。如果央企穩(wěn)都穩(wěn)不住，還能做什么？
       《國企》雜志：去年的金融危機(jī)橫掃全球，中國五礦也經(jīng)受全面沖擊，但是你還是率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，做成了好幾件有影響力的大事。這也是給你說的“穩(wěn)不等于不干事”提供了一個很好的注腳。
       周中樞：金融危機(jī)誰也躲不過，但危機(jī)也是千載難逢的機(jī)遇，只有在危機(jī)發(fā)生時，才能產(chǎn)生大洗牌，大重組，也真正在這個時候才能產(chǎn)生力量對比的變化。管理可以慢慢提高，但是機(jī)遇你創(chuàng)造不了，機(jī)遇錯過就錯過了。
       所以當(dāng)時我說， OZ和湖南有色這兩個目標(biāo)，能夠拿到一個，我們就感覺很不錯了。拿到兩個，那就是錦上添花。只有這樣，有所為有所不為，順其自然。我們把工作都做了，是你的，就是你的，不是你的，你也不失望。所以我們現(xiàn)在投資有進(jìn)有退，既促進(jìn)了企業(yè)的平穩(wěn)健康發(fā)展，又有效地避免了市場經(jīng)營風(fēng)險。
       《國企》雜志：在中國，有六十年歷史的企業(yè)不多見。你也見證了五礦這么多年的發(fā)展，你認(rèn)為五礦這60年來，內(nèi)在的核心競爭力是什么？
       周中樞：是企業(yè)文化。到2010年，中國五礦經(jīng)營發(fā)展已經(jīng)60年了，五礦發(fā)展到今天，取得這樣來之不易的成就是有自身的理由的。這個理由就是中國五礦有很好的企業(yè)文化，這種文化是幾代五礦人艱苦打拼、無私奉獻(xiàn)積淀而成的。
       中國五礦的每一代領(lǐng)導(dǎo)都有一定的風(fēng)格，但這個風(fēng)格都是在五礦企業(yè)文化的基礎(chǔ)上的延續(xù)、傳承。到我這里，應(yīng)該是說趕上好時候，對五礦多年形成的企業(yè)文化加以提煉、培育和發(fā)展。
       《國企》雜志：五礦接下來的發(fā)展規(guī)劃是什么？
       周中樞：2010年，我們制定的銷售收入要達(dá)到2000億元，利潤60億元。2008年我們的利潤就曾超過70億元，2010年制定的這個指標(biāo)是經(jīng)歷這場金融危機(jī)后的恢復(fù)性增長指標(biāo)。到2011年，中國五礦的銷售收入要達(dá)到2400億元，利潤80億元。而到2015年，我們的銷售收入要達(dá)到4000億元，利潤150億元。
       從長遠(yuǎn)看，我們要通過第三次創(chuàng)業(yè)，打造具有國際影響力的跨國金屬礦業(yè)集團(tuán)，進(jìn)入世界500強(qiáng)前列！

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