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　　毛遠(yuǎn)建：

　　安排在這個(gè)時(shí)段演講壓力也挺大的：

　　第一，剛才大家拿了那么多獎(jiǎng)現(xiàn)在還沉浸在獲獎(jiǎng)的喜悅中。

　　第二，快吃飯了，肚子也餓了。

　　非常感謝組委會(huì)能有這次機(jī)會(huì)，讓我們把我們?cè)诠ぷ鳟?dāng)中的一些體會(huì)與在座的各位分享！我發(fā)言的題目是《并購(gòu)重組中的人力資源整合》。

　　第一，第一部分我把中國(guó)鋁業(yè)公司簡(jiǎn)介和大家介紹一下，中國(guó)鋁業(yè)公司是中央管理的國(guó)有重要骨干企業(yè)，它成立于2001年2月，如上所示。當(dāng)年12月中國(guó)鋁業(yè)它的股票在紐約和香港上市，2007年4月中國(guó)鋁業(yè)A股成功回歸，股票代碼是601600。

　　這幾年來(lái)公司快速發(fā)展，正如圖所示。2002年公司的總資產(chǎn)是358億截止到2007年底，公司的總資產(chǎn)是2330億。在這幾年當(dāng)中，公司的銷售收入、利潤(rùn)都分別增長(zhǎng)了7.9倍和9倍。公司的銷售收入增長(zhǎng)率和凈資產(chǎn)收益率在中央企業(yè)當(dāng)中一直是名列前茅。公司形成了以鋁為主的輕金屬，以銅為主的重金屬，以鋁鈦、木鈦為主的稀有金屬全面發(fā)展的格局，是全球第二大氧化鋁生產(chǎn)商，全球第三大電解鋁生產(chǎn)商。躋身于世界有色金屬之名的大企業(yè)當(dāng)中，公司現(xiàn)有職員24.7萬(wàn)人，下屬35家成員單位，分布在全國(guó)22個(gè)省市自治區(qū)。同時(shí)在秘魯、新加坡、澳大利亞都設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。這是總體的情況給大家介紹一下，剛才總體展示的圖是我們總經(jīng)理陪同國(guó)務(wù)院總理溫家寶視察并購(gòu)的洛陽(yáng)銅加工廠。后面這些都是我們現(xiàn)在的情況。

　　第二，跟大家介紹一下并購(gòu)重組的情況。

　　回顧公司成長(zhǎng)的歷程，特別是近四年，公司根據(jù)國(guó)家產(chǎn)業(yè)整合的政策要求和國(guó)際礦業(yè)市場(chǎng)并購(gòu)的特征，國(guó)內(nèi)并購(gòu)重組了24家企業(yè)。國(guó)外并購(gòu)了2家企業(yè)，并購(gòu)重組是公司得以快速成長(zhǎng)的重要途徑。在并購(gòu)過程當(dāng)中，大體可分為三個(gè)階段：

　　1、重組改制上市階段，2001年公司成立以后實(shí)施了重組改制境外上市、夯實(shí)基礎(chǔ)的重大戰(zhàn)略部署。通過改制、上市成立了上市和存續(xù)執(zhí)行了精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。在重組過程當(dāng)中，所屬企業(yè)之前有252家企業(yè)，重組之后為196家企業(yè)減少了22.2%，企業(yè)中中層管理人員直屬由597名減少423人，減少了48.4%。為確保公司政策的統(tǒng)一性、優(yōu)化配置資源，在中國(guó)鋁業(yè)股份有限公司實(shí)施了集中統(tǒng)一管理的策略。既對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、投資、研發(fā)等五大職能實(shí)施集中統(tǒng)一管理。重組改制工作的順利實(shí)施是中國(guó)鋁業(yè)于2001年12月成功的在境外上市，曾為“9.11”事件以后在海外上市的第一家中國(guó)公司和在美國(guó)上市的第一家亞洲公司，也為公司轉(zhuǎn)制和快速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　2、國(guó)內(nèi)并購(gòu)重組做大做強(qiáng)完善鋁產(chǎn)業(yè)鏈的階段。2004年4月，公司高管層審時(shí)度勢(shì)抓住有利時(shí)機(jī)，對(duì)國(guó)內(nèi)電解鋁企業(yè)實(shí)施了并購(gòu)重組，蘭州鋁業(yè)、焦作萬(wàn)發(fā)、包頭鋁業(yè)等十家國(guó)內(nèi)知名的電解鋁生產(chǎn)企業(yè)紛紛加盟中國(guó)鋁業(yè)。電解鋁的產(chǎn)能由03年的96萬(wàn)噸增加到07年的356萬(wàn)噸。與此同時(shí)，公司陸續(xù)對(duì)西南鋁業(yè)等七家鋁加工企業(yè)實(shí)施了兼并重組。鋁加工生產(chǎn)能力從02年的18萬(wàn)噸增加到07年的79.8萬(wàn)噸，公司鋁產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)一步完善，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)影響力得到了大幅度的增強(qiáng)。
　　3、多金屬國(guó)際化并購(gòu)重組，實(shí)施重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這個(gè)階段主要是從07年開始，公司根據(jù)國(guó)家“走出去”的戰(zhàn)略，培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司、大企業(yè)集團(tuán)的要求，緊緊把握國(guó)際礦業(yè)市場(chǎng)并購(gòu)重組的機(jī)遇，提出并開始實(shí)施以單一的以鋁為主，以國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)為主的公司，向國(guó)際化國(guó)際礦業(yè)公司重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在國(guó)內(nèi)先后兼并了云南銅業(yè)有限公司、上海有色金屬公司、洛陽(yáng)銅加工廠等國(guó)內(nèi)知名的銅企業(yè)。成功的收購(gòu)了撫順鈦業(yè)有限公司，重組了中國(guó)稀土開發(fā)公司和中國(guó)新金屬有限公司。通過整合公司所屬的沈陽(yáng)鋁鎂設(shè)計(jì)研究院組建了中國(guó)工鋁有限公司，在國(guó)內(nèi)外有色金屬冶煉總承包當(dāng)中發(fā)揮了重要的作用。

　　在國(guó)外公司與澳大利亞簽署了奧路昆鋁合作項(xiàng)目，獲取鋁資源4.6億噸，建設(shè)年產(chǎn)210萬(wàn)噸的氧化鋁廠。出資8.6億美元收購(gòu)世界第九大加拿大秘魯工業(yè)公司100%股權(quán)，獲得資源量1200萬(wàn)噸。今年2月1日公司聯(lián)合美國(guó)鋁業(yè)公司成功收購(gòu)世界第三大礦業(yè)公司，力拓英國(guó)上市公司12%的股權(quán)，交易總價(jià)值約140.5億美金，這次交易是中國(guó)企業(yè)歷史上規(guī)模最大的一次海外投資。也是全球交易金額最大的股票交易項(xiàng)目，在國(guó)內(nèi)外產(chǎn)生巨大而深遠(yuǎn)的影響。并購(gòu)重組的順利實(shí)施使得公司資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入效益迅速增加。產(chǎn)業(yè)鏈更加完善，推動(dòng)了公司又好又快的發(fā)展，將公司推向了全球化的舞臺(tái)，標(biāo)志著公司向國(guó)際化、多金屬、創(chuàng)業(yè)公司邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。

　　第三，并購(gòu)重組中的人力資源整合。

　　在并購(gòu)重組過程當(dāng)中，由于并購(gòu)企業(yè)發(fā)展的歷史、所有制制度、企業(yè)文化、管理模式等等各不相同，管理水平也參差不齊。給企業(yè)管理特別是人力資源整合帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)和新的問題，公司管理層十分重視人力資源在并購(gòu)重組當(dāng)中所起到的重要作用。既整合在并購(gòu)重組過程當(dāng)中，同時(shí)公司也發(fā)揮了人力資源在戰(zhàn)略支撐和服務(wù)保障方面的作用。

　　首先是轉(zhuǎn)變了人力資源管理理念，緊密圍繞公司戰(zhàn)略開展工作。我們?nèi)耸虏亢腿肆Y源部常說(shuō)，我們?nèi)肆Y源的業(yè)務(wù)一定要圍繞戰(zhàn)略服務(wù)，而不能讓戰(zhàn)略讓位于我們的業(yè)務(wù)。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)思考、并購(gòu)、重組中的人力資源問題，前瞻性的、有針對(duì)性的開展工作，是實(shí)現(xiàn)有效整合的根本要求。在購(gòu)并重組過程當(dāng)中公司、人力資源部門在人力資源規(guī)劃組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、管理模式設(shè)計(jì)等方面緊密的圍繞公司戰(zhàn)略開展工作，在人力資源管理的理念和服務(wù)上強(qiáng)調(diào)了五個(gè)圍繞。也就是：人力資源工作必須圍繞工作的戰(zhàn)略、圍繞公司管理層的意圖、圍繞企業(yè)文化、圍繞直線經(jīng)理的要求，以及圍繞員工的愿景開展工作。

　　我們?cè)诰唧w工作當(dāng)中主要做到了：

　　1、并購(gòu)重組人力先行。為了切實(shí)了解對(duì)并購(gòu)企業(yè)管理人員的經(jīng)營(yíng)管理理念、發(fā)展思路、管理方法充分把握對(duì)并購(gòu)企業(yè)人力資源，尤其是關(guān)鍵崗位的情況，幾年來(lái)人力資源部門主動(dòng)的參與了每一項(xiàng)并購(gòu)重組的前期工作。變過去消極被動(dòng)的工作為積極主動(dòng)的參與，負(fù)責(zé)收集整理有關(guān)人力資源管理方面的信息，為高層最終決策提出了自己的意見。

　　2、全程參與、專人負(fù)責(zé)。我們對(duì)每一項(xiàng)兼并重組的項(xiàng)目，人力資源部都派人全程參與。在這個(gè)過程當(dāng)中，如有重大問題和牽扯人力資源管理方面的問題，就發(fā)揮專家和團(tuán)隊(duì)的作用。

　　3、海外開發(fā)、前端思考。針對(duì)公司海外開發(fā)快速發(fā)展對(duì)人力資源管理提出新的要求，人力資源部與澳大利亞瑪納斯大學(xué)聯(lián)合開展了中鋁入澳人力資源課題的關(guān)門研究，獲得了澳大利亞政府給予我們的同比例的投入。為了滿足公司國(guó)際化的戰(zhàn)略需要，公司加大了國(guó)際化人才的儲(chǔ)備，在員工招聘上近兩年來(lái)公司面向社會(huì)公開招聘了四十余名具有法律、財(cái)務(wù)、商務(wù)語(yǔ)言、有色金屬專業(yè)背景的商業(yè)人才和管理人才，這些人員學(xué)歷高、外語(yǔ)好、專業(yè)技術(shù)扎實(shí)，他們?cè)诤Ｍ鈽I(yè)務(wù)開拓當(dāng)中發(fā)揮了重要的作用。特別是我們招進(jìn)來(lái)的兩名員工來(lái)了以后就趕上了收購(gòu)力拓的大型項(xiàng)目，這兩名員工來(lái)了以后確實(shí)起到了很大的作用得到了公司管理層的高度贊揚(yáng)。

　　這幾年我們還舉辦了多期的英語(yǔ)培訓(xùn)班，每年有兩百多人參加外語(yǔ)培訓(xùn)。同時(shí)先后舉辦了五期企業(yè)業(yè)務(wù)骨干的英語(yǔ)脫產(chǎn)培訓(xùn)班，共有260我人參加了培訓(xùn)。同時(shí)還有對(duì)需要外語(yǔ)作為工具的一些崗位采取了一對(duì)一、一對(duì)二和一對(duì)四專業(yè)的外語(yǔ)培訓(xùn)。此外，公司還挑選優(yōu)秀的專業(yè)人才到澳大利亞、美國(guó)、俄羅斯進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)歷教育。

　　在購(gòu)并過程當(dāng)中第二個(gè)方面是實(shí)現(xiàn)了六個(gè)轉(zhuǎn)變，創(chuàng)新了工作機(jī)制。在并購(gòu)中人力資源工作實(shí)現(xiàn)了六個(gè)轉(zhuǎn)變，也就是從單純的選配企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者向全面提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者素質(zhì)轉(zhuǎn)變，從單純的管人向人力資源開發(fā)轉(zhuǎn)變。從被動(dòng)式的參與人力資源的調(diào)配和向主動(dòng)圍繞公司戰(zhàn)略做好人力資源管理工作轉(zhuǎn)變。從具體的事務(wù)管理向制定人力資源規(guī)劃、政策引導(dǎo)轉(zhuǎn)變。從運(yùn)用行政方式向運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制轉(zhuǎn)變。另外，從面向公司內(nèi)部向面向社會(huì)、面向國(guó)際轉(zhuǎn)變。

　　這里面比較突出的一個(gè)是在人才選拔機(jī)制上采用多種渠道廣納優(yōu)秀人才，從公司高管到一般員工都采用多渠道、廣泛吸納各類優(yōu)秀人才。除正常的組織選配以外，對(duì)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要的、奇缺管理和專業(yè)人才都采取面向海內(nèi)外公開招聘的方式進(jìn)行。公司有一名黨組成員總經(jīng)理，還有一名執(zhí)行董事、副總裁、CFO，都是面向海內(nèi)外招聘的。公司每年拿出一部分企業(yè)高管和一定數(shù)量的員工的職位面向社會(huì)和公司系統(tǒng)公開招聘。這幾年公司總部共組織招聘60余名職位，其中中鋁河南鋁有限公司和青島再生鋁加工公司整個(gè)經(jīng)理班子都是面向全國(guó)招聘的，當(dāng)時(shí)我們主要考慮公司是搞氧化鋁，是搞鋁冶煉的一個(gè)企業(yè)，要發(fā)展它的衍生產(chǎn)業(yè)高鋁加工我們?nèi)鄙偃瞬?。面?duì)我們要做的業(yè)務(wù)怎么辦呢？我們采取了從高管到一般員工全國(guó)招聘的方式都取得了比較好的成績(jī)，目前在企業(yè)管理當(dāng)中發(fā)揮了較好的作用。

　　在創(chuàng)新機(jī)制上，我們還創(chuàng)建了地區(qū)企業(yè)協(xié)調(diào)委員會(huì)，為企業(yè)改革發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)有力的組織保障。主要是解決存續(xù)企業(yè)和上市部分之間的互相協(xié)調(diào)共同發(fā)展的問題。以核心文化為先導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)人力資源整合，公司的企業(yè)文化是合金問題，它的內(nèi)涵就是共融共生，融合以后會(huì)更精彩。文化管理是企業(yè)文化的最高境界，企業(yè)的文化管理最終要以人力資源管理的政策作為落腳點(diǎn)。因此，公司人力資源管理的理念是堅(jiān)持以人為本，實(shí)行人力資源的本土化、市場(chǎng)化、國(guó)際化和系統(tǒng)化。

　　公司經(jīng)營(yíng)班子成員，作為中國(guó)鋁業(yè)公司也好，作為中國(guó)鋁業(yè)股份公司也好，他的成員來(lái)自五湖四海。既有組織任命的，也有面向全球招聘的。既有來(lái)自公司總部，也有來(lái)自下屬企業(yè)。既有來(lái)自地方政府，也有來(lái)自其他的中央企業(yè)。盡管原有的身份不同，但為了一個(gè)共同的使命，始終能夠高度團(tuán)結(jié)精誠(chéng)合作，充分體現(xiàn)了合金文化所有的強(qiáng)大的核心效應(yīng)。中鋁公司已向地方政府和各個(gè)兄弟單位推薦了四名主要領(lǐng)導(dǎo)，他們?cè)谛碌墓ぷ鲘徫簧隙紴榈胤降膯挝蛔龀隽酥匾呢暙I(xiàn)。對(duì)于新近企業(yè)人力資源的整合，關(guān)鍵是對(duì)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的有效整合。公司總經(jīng)理多次講到最了解企業(yè)的人就是企業(yè)自己的人，所以在這個(gè)過程當(dāng)中，我們?nèi)フ厦恳粋€(gè)企業(yè)不是要把企業(yè)的人換成公司的人。而是要把企業(yè)的人換成和我們公司企業(yè)文化趨同的這種思想、這種價(jià)值觀。因此在公司寫文化的影響下，我們對(duì)并購(gòu)新進(jìn)入的企業(yè)，對(duì)它的經(jīng)營(yíng)管理層原則上不做調(diào)整，甚至委以重任。

　　比如說(shuō)我們?cè)诮棺魅f(wàn)方購(gòu)并過程當(dāng)中，原有的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理都沒動(dòng)，董事長(zhǎng)黨委書記沒有動(dòng)。同時(shí)還讓他兼任總經(jīng)理，就是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、黨委書記于一身，還是原有的人。但是在這個(gè)過程當(dāng)中由于組織對(duì)它的信任，由于他接受到中鋁公司的企業(yè)文化。他能夠在工作當(dāng)中自覺地把自己的企業(yè)融入到中鋁公司整個(gè)管理過程當(dāng)中，公司定時(shí)舉辦新進(jìn)入企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)辦。肖總每一次都親自上第一堂課，除了講公司的發(fā)展，還用他自己把西南鋁業(yè)公司，一個(gè)地方公司、地方企業(yè)，為了發(fā)展代入到中國(guó)鋁業(yè)這種現(xiàn)身說(shuō)法來(lái)提高新進(jìn)入企業(yè)對(duì)中國(guó)鋁業(yè)公司企業(yè)文化的認(rèn)同。

　　另外，他也要求我們每一個(gè)部室的負(fù)責(zé)同志，按照自己分管的工作，給我們新進(jìn)入企業(yè)的同志講課。這些舉措極大的鼓舞了新進(jìn)入企業(yè)的負(fù)責(zé)人，這種做法除了國(guó)內(nèi)，在國(guó)外同樣是用企業(yè)文化來(lái)凝聚團(tuán)隊(duì)，凝聚管理者的人心。在秘魯銅業(yè)公司收購(gòu)以后，中鋁公司為了加速國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)，希望把秘魯銅業(yè)的所有現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)都留下，在商務(wù)談判過程當(dāng)中，做商務(wù)談判的同志主要是跟這個(gè)團(tuán)隊(duì)談薪酬和福利待遇。但是由于他們對(duì)中國(guó)不了解，由于他們對(duì)中國(guó)鋁業(yè)公司不了解，對(duì)中國(guó)鋁業(yè)企業(yè)文化不了解，使談判遲遲沒有進(jìn)展。公司后來(lái)派人事部和我們的同事到秘魯，和秘魯銅業(yè)公司的CEO談合同的時(shí)候，希望他留在中鋁工作，希望他把團(tuán)隊(duì)也都留下，他是加拿大人，他的團(tuán)隊(duì)里面有加拿大人、美國(guó)人、秘魯人，都是目前全球頂尖的一些礦業(yè)老板?，F(xiàn)在由于礦業(yè)這塊他們的身價(jià)都非常高，在我們跟他談的過程當(dāng)中，我們考慮再三，我們想你談多少錢他能接受呢？所以我們不談錢、不談待遇，我們從企業(yè)文化開始跟他談，談企業(yè)價(jià)值、談我們對(duì)人力資源的管理政策整整談了一下午。那天晚上我們要離開秘魯，談完了以后我們看他有所松動(dòng)，回去以后跟我們?nèi)サ母笨傊v，估計(jì)這個(gè)事可能他會(huì)有考慮。我們到機(jī)場(chǎng)以后，談具體業(yè)務(wù)的商務(wù)人員給我們發(fā)短信他已經(jīng)同意加盟中鋁公司，他認(rèn)為中鋁公司留他不是權(quán)宜之計(jì)，而是什么呢？企業(yè)的文化要求他的人力資源管理政策是以人為本的，要求他的政策是本土化的。同時(shí)，他也理解要實(shí)現(xiàn)他自己的愿景必須和中國(guó)鋁業(yè)公司合作，這是第三。

　　人力資源整合的體系對(duì)接是人力資源整合的有力方面，04年以來(lái)公司啟動(dòng)了人力資源體系的工作，開展了人力資源架構(gòu)、工作分析、崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)開發(fā)等各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的工作。初步建立起來(lái)一套符合現(xiàn)代企業(yè)制度，適合中國(guó)綠葉公司發(fā)展需要的人力資源管理體系。當(dāng)時(shí)就提出三項(xiàng)制度改革，但我們?cè)谄髽I(yè)當(dāng)中怎么進(jìn)行三項(xiàng)制度改革呢？大家在討論的時(shí)候達(dá)成共識(shí)，就是以構(gòu)建人力資源管理體系為主要抓手去建立好現(xiàn)代的人力資源管理體系。

　　在建設(shè)過程當(dāng)中，對(duì)于夯實(shí)企業(yè)管理、統(tǒng)一管理方式、規(guī)劃工作要求、提升業(yè)務(wù)水平、鍛煉培養(yǎng)隊(duì)伍起到了十分重要的作用。做了這個(gè)事情以后，這是一個(gè)過程。每當(dāng)我們購(gòu)并重組一個(gè)鋁企業(yè)，我們對(duì)新進(jìn)入的企業(yè)公司的人力資源部都按照構(gòu)建人力資源管理體系的要求實(shí)現(xiàn)管理上的對(duì)接，換人我們要換思想，我們要換制度。所以說(shuō)通過對(duì)新進(jìn)入企業(yè)、對(duì)購(gòu)并重組的企業(yè)執(zhí)行構(gòu)建人力資源管理體系這項(xiàng)工作，統(tǒng)一了新進(jìn)入企業(yè)的人力資源政策、崗位設(shè)置和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，為了保障體系對(duì)接的實(shí)施，公司對(duì)新進(jìn)入企業(yè)和到企業(yè)一樣，實(shí)施了ERP信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，實(shí)施以后員工的進(jìn)出、工資的發(fā)放、績(jī)效考核、任務(wù)預(yù)算等等都可以通過ERP系統(tǒng)實(shí)施，即時(shí)的監(jiān)控。同時(shí)結(jié)合“404”項(xiàng)目的審計(jì)要求，對(duì)企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)流程當(dāng)中的關(guān)鍵點(diǎn)，通過審計(jì)與控制確保企業(yè)按照總部的要求規(guī)范管理。體系對(duì)接不僅僅是公司對(duì)并購(gòu)重組企業(yè)在人力資源管理方面的要求，更重要的是通過對(duì)接，輸出了公司的管理理念，形成了統(tǒng)一的思想，提升了管理水平，鍛煉了隊(duì)伍，新老企業(yè)之間能夠達(dá)成共識(shí)。

　　重視加強(qiáng)新進(jìn)入企業(yè)各類人員的培訓(xùn)，主要是為了新進(jìn)入企業(yè)盡快融入到公司，公司非常重視新進(jìn)入企業(yè)的培訓(xùn)工作。主要是多次舉辦新進(jìn)入企業(yè)各個(gè)層級(jí)人員的培訓(xùn)班。另外，人力資源部利用和企業(yè)的對(duì)接、考核、調(diào)研等機(jī)會(huì)給企業(yè)員工培訓(xùn)。這幾年公司先后對(duì)23家新進(jìn)入企業(yè)進(jìn)行了56場(chǎng)3500人次的培訓(xùn)。

　　加強(qiáng)學(xué)習(xí)不斷提高人力資源管理人員的專業(yè)化水平和職業(yè)化素養(yǎng)，為了幫助人力資源管理人員樹立正確的思想觀念，提高工作能力和服務(wù)水平，人力資源部提出人力資源和人事管理系統(tǒng)的同志，要實(shí)現(xiàn)提高系統(tǒng)能力，也就是學(xué)習(xí)能力、研究能力、創(chuàng)新能力、溝通能力、培訓(xùn)能力、專業(yè)能力、解決問題的能力，特別是解決復(fù)雜問題的能力。在這個(gè)方面，公司人力資源部主要開展了四個(gè)方面的工作：

　　1、組織學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)政治理論、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源專業(yè)、企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)。鼓勵(lì)參加職業(yè)資格考試，目前公司取得高級(jí)人力資源管理師資格的有88名。

　　2、鼓勵(lì)員工積極參與對(duì)外交流，類似我們這種大家共同切磋的機(jī)會(huì)，我們盡可能提供條件讓我們的員工、讓我們?nèi)肆Y源管理部門的同事去參與和交流，通過交流豐富專業(yè)知識(shí)提高解決問題的能力。

　　3、把學(xué)習(xí)理論知識(shí)與解決實(shí)際問題相結(jié)合，組織人力資源部門申報(bào)研究課題，撰寫成果報(bào)告。

　　4、認(rèn)真貫徹公司提出的嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、新、恒、實(shí)的理念。

　　加強(qiáng)黨建和思想政治工作，為企業(yè)整合保駕護(hù)航。作為一個(gè)國(guó)企，如何處理好購(gòu)并和重組工作呢？公司總經(jīng)理肖總多次強(qiáng)調(diào)，企業(yè)黨組織和思想政治工作是國(guó)有企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。他的認(rèn)識(shí)非常強(qiáng)，他不是說(shuō)企業(yè)黨建工作可有可無(wú)，而是核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。黨建工作、思想政治工作對(duì)于并購(gòu)重組企業(yè)意義同樣重大，大部分并購(gòu)企業(yè)當(dāng)中都是一次利益調(diào)整的過程。這會(huì)給利益各方主體帶來(lái)一定的沖擊，對(duì)不同群體有著巨大的影響。要做好這些工作，公司就要求新進(jìn)入企業(yè)加強(qiáng)黨建和思想政治工作。作為人事和人力資源部門，要認(rèn)真的按照黨組的要求落實(shí)工作，健全新建企業(yè)的各級(jí)黨組織，確保并購(gòu)工作的順利完成、確保企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定。

　　充分發(fā)揮專家團(tuán)隊(duì)作用學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)施重組購(gòu)并過程當(dāng)中，人力資源部在充分發(fā)揮自身作用的同時(shí)，積極開展與埃森哲、華夏基石、和益、IBM等國(guó)內(nèi)外知名咨詢機(jī)構(gòu)合作學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，公司建立了一套既符合國(guó)際企業(yè)通行的做法，又具有中鋁特色的人力資源管理體系。在企業(yè)并購(gòu)重組過程中，公司人力資源部門和咨詢機(jī)構(gòu)一起幫助新進(jìn)入企業(yè)構(gòu)建與公司相適應(yīng)的人力資源管理政策。比如說(shuō)我們和專家團(tuán)隊(duì)的合作是自始至終的過程。

　　并購(gòu)重組是中國(guó)鋁業(yè)組建成立的基礎(chǔ)，是公司成功上市的依托，是公司發(fā)展壯大的助推器，更是公司實(shí)現(xiàn)重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的審慎決策。在并購(gòu)重組過程中理念的轉(zhuǎn)換、文化的融合、體系的建立、制度的創(chuàng)新、素質(zhì)的提高是人力資源管理的核心。以企業(yè)文化為精髓的人力資源整合是中國(guó)鋁業(yè)公司并購(gòu)重組取得巨大成功的內(nèi)在要求，是公司發(fā)展壯大的基本條件，是公司走出國(guó)門波及全球的有力措施，是公司創(chuàng)建一流企業(yè)打造百年老店構(gòu)建和諧中鋁的重要保障。

　　我今天代表我們的團(tuán)隊(duì)和大家交流那么多，在此我也特別感謝我的團(tuán)隊(duì)，是他們?cè)诠ぷ鳟?dāng)中支持幫助，我們?cè)谝黄鸸餐瑸閷?shí)現(xiàn)公司提出的“國(guó)際化、多金屬、礦業(yè)公司”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供人力資源保障的重要基礎(chǔ)。同時(shí)我也感謝在座的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位專家、各位同仁，希望你們?yōu)槲覀兊墓ぷ魈岢龈嗟闹刚?/div>

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